Полезные советы

В современном бизнесе успех достигается благодаря постоянному развитию и активным действиям, несмотря ни на что. Владельцам и менеджерам компаний необходимо не только уметь быстро адаптироваться, но и настойчиво искать новые возможности для расширения компаний.

В рамках 12-й конференции WISE Балтии украинский предприниматель, владелец образовательного холдинга «Логос» Евгений Сотников провёл вебинар «Сила владельца». Он рассказал участникам о жизненном цикле компании: этапах зарождения, развития, стагнации и спада, и дал ценные советы. Длительность жизненного цикла компании, потенциал бизнеса и размер, до которого он может дорасти, зависят от четырёх составляющих:

1. Потенциал коммерческой идеи.

Коммерческая идея — это то решение, которое покупают клиенты для того, чтобы справиться с имеющейся у них проблемой. Клиенты не покупают продукт или услугу, они покупают решение своей проблемы. И чем лучше и эффективнее это решение справляется с проблемой, тем большим потенциалом обладает коммерческая идея.

Повышайте потенциал вашей коммерческой идеи!

2. Уровень организации компании.

Уровень организации компании — это совокупность потенциалов технологии производства, бизнес-процессов и системы управления компании. Уровень организации компании с ручным управлением (например, стартапы) гораздо ниже уровня организации системного бизнеса. Соответственно, потенциал выживания у последнего в разы выше.

Систематизируйте свой бизнес!

3. Объём жизненной силы владельца и команды ТОП-ов.

Жизненная сила — это жизненная энергия, харизма, лидерские качества, напористость, выносливость, способность добиваться поставленной цели и заставлять людей работать. Под слабым руководителем не смогут работать более сильные подчинённые. Поэтому потенциал жизненной силы команды зависит прежде всего от потенциала её лидера. Со временем полученная на протяжении годов боль, накапливается и энергия уже не бьёт таким ключом как раньше.

Возвращайте себе природный потенциал, убирая накопленную боль и увеличивая жизненную силу владельца с помощью технологии улучшения жизни Л. Рона Хаббарда!

4. Коэффициент вовлечённости ТОП-ов.

В системном бизнесе на ключевых постах должны стоять сильные, профессиональные, компетентные, эффективные ТОП-ы (руководители департаментов), которые умеют работать с подчинёнными и способны наладить слаженную работу своих подразделений, добиваясь производства продукта. Где взять таких руководителей? Вырастить!

Развивайте своих ТОП-ов, повышая их ответственность и увеличивая силу!

Как вы уже знаете, недавно WISE Baltijas uzņēmēju klubs провел осеннее открытое собрание, на котором выступил эксперт по инвестициям из Германии Хеймо Буцериус. На своем вебинаре он рассказал о важных стабильных данных Hubbard Management System, которые помогут "удержаться на плаву" во время кризиса. Хеймо поделился следующими советами:

1. Никогда не действуйте на основе мнений, даже в незначительных вопросах. Действуйте только на основании фактов. Мнение может основываться на фактах, но оно остается мнением. Оно может быть правдивым, а может быть ложным. Важно видеть разницу между фактом и мнением.

2. Перестаньте беспокоиться, выбросите все из головы и станьте эффективными. Конечно, когда мир меняется мы должны адаптироваться. Нам нужно реагировать на политические, экономические и рыночные изменения. Но нам не нужно беспокоиться.

3. Занимайтесь распространением как одержимые. Разбрасывайте сообщение в огромном количестве по всем каналам, чтобы как можно больше людей узнало о вашем существовании. В рекламной индустрии существует общепринятое понятие, что не стоит тратить много денег на рекламу во время кризиса. Потому что никто нигде ничего не покупает. Однако, феномен заключается в том, что компании, которые продолжают вкладывать средства в рекламу, выделяются. Люди их замечают и остаются с ними, когда кризис проходит.

9-10 марта 2023 года у вас будет еще одна возможность встретиться с Хеймо, который будет спикером на 12-й конференции WISE Балтии. На двухдневном мероприятии успешные предприниматели, бизнесмены и эксперты поделятся эффективными инструментами и практиками технологии Hubbard Management System, которые помогут каждому в непростых ситуациях.

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

 Это продолжение обсуждения ситуации с руководителями в малом и среднем бизнесе*. 

Давайте ещё раз посмотрим на определение из статьи Л. Рона Хаббарда: «Согласно определению, руководитель — это тот, кто добивается выполнения в организации обязанностей, программ и действий, способствуя тем самым осуществлению целей и задач, стоящих перед данной организацией».

Мы используем Hubbard Management System. И, конечно, понимаем, что за словами «обязанности», «программы» и «действия» стоит значительный раздел технологии.

Обязанности — это всего лишь круг действий, связанных с должностью. Когда мы покупаем смартфон, то количество операций, которые он может выполнить, значительно превышает наши потребности. При найме сотрудника ситуация зачастую обратная. Поэтому не нужно скачивать из Интернета «должностные инструкции»: обязанности сотрудника определяются потребностями вашего бизнеса и меняться они должны, не отставая от изменений в компании.

Что же касается действий, то давайте обратимся к спорту. Футбольный матч, боксёрский поединок или гонка на мотоциклах не состоят из набора непредсказуемых импровизаций. Они представляют собой использование профессиональных приёмов — описанных, изученных и оттренированных. После их освоения проводится отработка взаимодействия команды. Любая работа может быть выполнена правильно, неправильно или «так сойдёт». Погрузка товара, оформление акта, переговоры с клиентом, публикации в соцсетях должны быть описаны, изучены и отработаны до автоматизма. Думать надо о «сопернике» и о результате, а не об инструментах. Без вашего внимания это будет упущено.

Следующая составляющая — программы. Как далеко находится ваш горизонт планирования? А сколько людей и подразделений задействовано в командной работе? Чтобы сотрудники двигались к запланированному результату слаженно и никому не приходилось растерянно разводить руками с фразой «а меня не предупредили», нужны программы. Руководители разного уровня отвечают за их разработку, согласование и одобрение. Если у вас нет программ (точной последовательности шагов со сроками и количеством на каждом этапе), то не удивляйтесь, что продавец приходит с заявлением на отпуск в самый горячий период, а во время подготовки ежегодного корпоратива денежный резерв потратили на закупку стульев. Если руководитель не учится руководить, не добивается того, чтобы на каждом рабочем месте была «шляпа»**, не пишет программ, то а) управлять придётся с помощью беспрерывных приказов; б) он будет хронически перегружен, выполняя работу за других. Это касается руководителей любого уровня.

О роли первых лиц, исходя из определения «руководитель», мы поговорим в следующей публикации.

 * см. публикацию от 13.09.2022.

** шляпа (по Hubbard Management System) — специальная подборка материалов, которые человеку необходимо знать, чтобы выполнять свою работу, т.е. «носить свою шляпу».

В последние годы стало заметно нежелание специалистов становиться руководителями. С одной стороны, исчезли корпоративные стимулы. Раньше в компаниях использовали чёткую и заметную для сотрудников иерархию — размер кабинета, личные секретари и ассистенты, парковочные места перед офисом, класс отеля и номера в командировке, разница в размерах оклада и бонусов. Политика изменилась: теперь руководители демонстрируют «скромность». С другой стороны, компетентность и опыт сотрудников снижаются. Это возлагает больше ответственности на руководителя. А вот это уже не привлекательный фактор. Является ли это проблемой только сегодняшнего дня? Для начала давайте определимся с формулировками: кто такой руководитель?

Вот какую дефиницию даёт Л. Рон Хаббард, создатель технологии управления, известной как Hubbard Management System: «Согласно определению, руководитель — это тот, кто добивается выполнения в организации обязанностей, программ и действий, способствуя тем самым осуществлению целей и задач, стоящих перед данной организацией».

И одного этого определения достаточно для целой программы обучения руководителей. Для начала мы видим, что у руководителя должен быть набор инструментов, с помощью которых он будет добиваться выполнения. И эти инструменты представляют градиентную шкалу — шкалу постепенности. 

К способным, компетентным и желающим работать сотрудникам применяются одни инструменты. Одним словом их можно назвать «подтверждение». Подтверждение это то, что показывает сотруднику и всей команде: работа выполнена, замечена и оценена положительно. К примеру, это и объявление на общем собрании, и письменная благодарность, и фотография на информационном стенде, и денежная премия.

К способным, желающим, но недостаточно компетентным применяются другие инструменты, такие как повышение квалификации, коррекция, прикрепление наставника, более внимательный контроль действий, требование письменных отчётов и докладов.

В отношении недисциплинированных и «нежелающих» сотрудников у руководителя тоже должен быть набор инструментов воздействия — от письменного замечания до возможности увольнения. И если руководитель не использует всю эту палитру, а занимается задабриванием персонала премиями и повышением оклада, то в итоге некомпетентные и ленивые «сожрут» способных и работящих. Итог — начальник становится их заложником, как капитан взбунтовавшегося корабля. Согласно этому определению, мы не можем назвать такого начальника руководителем. Если вы руководитель, составьте список своих инструментов, оцените его и начните использовать.

 Это ещё не конец, это только начало...